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日本特賣店市場的演變和穩定

90年代初，特賣商場開始在日本興起。由於經濟低迷，加上零售商庫存積壓，以及日本消費者的品牌意識促使他們希望能以更優惠的價格購買高質素的產品，市場機遇便應運而生。第一家特賣店於1993年開張時，當地傳媒大幅報導，亦獲客戶即時關注。但是直到1999年，該市場才迅速發展。這剛好是美國頂尖特賣店營運商Chelsea Property Group（CPG）進入市場的時間。藉與三菱合資，Chelsea將美式特賣店引入日本，很快便獲得大眾青睞，使初期形式的特賣店失去吸引力。

1999年至2008年間，特賣店迅速擴展——三菱共開發了8個特賣商場，Simon於2004年接管CPG後，Chelsea在日本的業務亦持續增長。日本市場的領導商家開始初步集中。到2008年，國內經營的特賣商場有33家，三菱和三菱與Simon合資企業操控了45%的市場佔有率（按特賣店數量）。

金融危機之後，市場發展放緩——隨著許多傳統形式的零售店開始引入特價商品和店內促銷，零售業之間的競爭便變得日益激烈。Simon將重心移到其核心市場——美國，結算其在中國數個商場的持有股權，並減少擴展在日本的特賣店。為了應對更具有挑戰性的經營環境，特賣店商家採取更多元化的經營形式，並在產品銷售以外增加其他設施，如餐廳和娛樂設施。新計劃的開展仍然緩慢——獲得大型專用場地變得愈來愈困難，尤其是獲得主要市中心的專用場地。因此，大部份營運商集中資源擴展，並提升現有場地的質素，令零售體驗更多姿多彩。三井是唯一一家有新開特賣店的商家，從2008年開始便新開了5家特賣中心，就所經營特賣店的數量而言，三井成為了市場領導者。由於很少有新商家加入，市場仍是高度集中。2014年就零售額而言表現最好的20家特賣店中，僅有三家不是由這兩個主要商家經營的。

展望未來，日本的特賣店市場增長將繼續受到壓制——人口急促老化和下降，導致零售額收縮，將繼續為零售商的經營環境帶來挑戰。現有大型購物中心之間的競爭依然激烈，電子商務的興起對價格折扣方面帶來的挑戰日益明顯。日本的特賣店想保持競爭力，採用線上到線下策略，擴展服務範圍，以及針對不斷變化的人口結構調整自身定位等，都是非常重要的策略。來自中國和其他亞洲國家的遊客不斷增加有助抵抗部份挑戰，尤其對位於旅遊景點的特賣店來說是個可行的策略。

美國特賣店市場的歷史

美國特賣店的歷史可以追溯到一個世紀之前，當時的服裝和鞋履製造商最早開始將損壞的商品以優惠格出售給員工。這計劃大受歡迎，很快就有了很多非員工的客戶。一開始，商店位於工廠內部，這亦是「工廠特賣場」這一詞語的來源。第一家獨立的特賣店由男士服裝製造商Anderson-Little於1936年開設，標誌著特賣店行業的第一次演變。儘管如此，直到70年代中期，特賣店零售很大程度上是作為製造商在單一品牌的商店處理過量生產以及不規律存貨的一種渠道。之後一次的大演變是Vanity Fair在賓夕法尼亞州的雷丁市開設了一家多品牌商店。但是直到10年以後才開始出現第一家封閉式的特賣商場，我們今天所熟悉的行業形態才開始形成。80年代中，行業形象由單一製造商品牌商店，重塑為以優惠價出售多個設計師品牌的多品牌折扣中心，此為一個重要時期。80年代和90年代的特賣商場大多開設在主要市中心附近的較偏遠地區，其租戶亦與傳統商場的租戶有分別，因此其價格定位上與購物中心有明顯區別。傳統零售和特賣店零售為消費者提供兩種截然不同的購物體驗，因此兩者的界線非常清晰。

80年代後期開始至整個90年代，特賣店迅速擴展，數量由1988年的113家，大幅增長至1997年底的327家。同時，特賣商場的零售銷售額以11%的複合年增長率，在1991年到1997年期間，由63億美元增長至120億美元。（來源：「Good marketing to "bad consumers", Outlet Malls, Grey Markets, and Warehouse Sales」。Anne T Coughlan和David A Soberman。Instead，1999年7月）。這一擴展階段的形式主要是50,000到200,000平方尺的特賣中心，特賣中心包括數個相鄰而建的特賣店。90年代時定義的大多數特賣商場都已經不符合今天的定義了（如今VRN雜誌將特賣商場定義為至少擁有50%可租賃面積（GLA）的特賣零售商）。整個90年代，市場相對分散，數個地區性商家主導著特賣行業的不同領域。90年代時特賣店行業的大品牌中，僅有Tanger仍然是今天的主要商家。

2000年以後，市場開始迅速成熟。商家開始開發更大的規模，並提供更多元化的產品，令傳統商場和特賣中心的界線更模糊。這一時期的標誌性事件還有合併以及市場龍頭透明化。正值此時期，著名購物中心營運商Simon Property Group進入特賣店市場。受惠於活躍的資本市場以及充足的資本，Simon藉一系列的策略收購，並以領先的地區性商家為重心，採取了具野心的擴展計劃。2004年，Simon接管了Chelsea Property Group由36個商場組成的「名牌特賣中心」，其中包括日本的4家。這對Simon在特賣店市場而言是第一次極為重要的收購，其後Simon亦進行了多次類似的收購。2009年，Simon完成了對位於新澤西的名牌特賣中心中22家特賣商場的收購。此次收購鞏固了Simon在特賣店市場的主導地位，在2009年底，其特賣店總數已增長至63家商場。

全球金融危機使特賣店市場在2009至2011年間的增長有所放緩，主要是由於流動性趨緊，以及投資者和消費者信心低迷。但經濟衰退亦使消費者對「物有所值」更加敏感。因此，特賣店行業經歷了第二個春天，是自2011年以來年度表現最強的。開發商互相競爭，向市場引入更多特賣商場，出現了一波特賣商場的新開發和再開發。2012年至2015年底期間，一共41家新特賣中心於北美開設。根據VRN報導，目前正計劃開設的特賣中心多近60個（來源：Value Retail news，2015年8月）。包括Simon和Tanger在內的主要商家持續擴展，主要商家之間亦成立合資企業，以聯手開發更大和更好的購物中心。引用VRN關於特賣商場的嚴格定義，我們可以發現，這對於一個現時僅有215家特賣商場的行業而言是一次重要的擴展。

多年來，特賣商場日益發展，變得更加成熟、更大規模，同時奢侈品品牌和百貨公司在特賣區域也更為活躍，為行業帶來更多高質素的租戶和品牌。由於開發商希望進入包括國際旅客和日常消費者在內的新市場區域，特賣商場的位置愈來愈接近傳統零售區，令特賣商場和傳統零售的界線更為模糊。這種地理位置的轉換被認為是特賣店行業現時如此繁榮的主要因素和關鍵原因。

展望未來，特賣店營運商藉將選擇更加便利的位置，引入更高質素的服務，持續為客戶提供一流的購物體驗，同時保持高於傳統零售價格的價值利潤率，使特賣商場可以保持競爭優勢，並在未來鞏固其在零售業中的地位。儘管特賣商場基於「價格-價值」成功建立了忠誠的客戶網路，但電子商務的興起所帶來的威脅亦不容忽視。因此，特賣店營運商除了需要沿用一貫的特賣策略外，還需運用創新的策略以提升吸引力。

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